策略和管理是難以分離的:傳統的分層負責是過份僵化的

文.攝影/許士軍(逢甲大學董事會董事,逢甲大學人言講座教授,台灣董事學會理事長)

多年以來,策略(strategy)和管理(management)對於企業經營者而言,好像是兩個不同的世界;他們各有自己的遊戲規則和思考模式。人們往往直覺地認為,策略講求靈活和彈性,必須配合外界和競爭環境而調整;管理講求穩定和秩序,目的在使一組織的運作系統分明、有條不紊。或且說,策略是對外的,管理是對內的。
基於上述認知,因此配合金字塔型的組織,人們將策略歸於所謂高階決策層的任務,而將管理歸於中階與基層主管的責任。同時,有關策略的規劃,由於所涉及的較多專業與分析性工作,乃交由一個強有力的幕僚部門擔任,由其提供高階主管建議,並協調各組織部門依照前者之裁決認真執行。在甚多情況下,這種策略的執行工作,和管理的執行工作似乎是兩條平行線,甚至是衝突和互相排擠的;使得執行單位既要貫徹上面交待的策略任務,又要做好平時的例行管理,頗感負擔加重,甚至左右為難。
但是,隨著外界環境迅速變動和複雜化後,上述模式被發現是不切實際的。在一個組織內之執行單位,不可能一方面配合高層所希望者,隨外界環境而靈活調整;然而,另一方面又要一板一眼地照既定的組織分工和工作程序執行。事實上策略和管理必須密切配合或合而為一;更具體地說,管理必須融入策略中,成為貫徹和落實策略的手段,而不能為了所謂的管理而置策略於不顧。
更進一步說,為使策略和管理有效而密切配合,不宜將組織垂直劃分為負責策略和負責執行的不同層級;或將其水平劃分為企劃和執行的不同功能;反之,應配合一組織的彈性化和自主化之需要,儘可能將策略責任在組織中下降至較低之組織層次:即使是基層主管也應獲有較大的策略自主權力,使他能夠根據所面臨的巿場和競爭狀況靈敏地調整其因應之道,而非只能依規定辦事,或只能聽命於上級。
同樣地,在相當大程度內,也不可能由總公司企劃部門將策略全盤而詳盡地擬訂,經核定後交由直線部門執行。一方面,企劃部門不可能事前預知執行中所發生的一切狀況;另一方面,也不宜剝奪執行單位的自主裁量權力。所謂扁平化或自主團隊式的組織之設計,事實上,即為了解決多年來策略和管理各行其是的困境。
一旦將管理與策略結合,在一個企業內不可能有一套不變而普遍的管理制度或管理系統,自時間的縱斷面而言,隨著策略因應環境而改善,支持策略的管理做法也必隨之調整,再就多角化公司的橫斷面而言,不同事業部所採的策略不同,很自然的,各自所採的管理做法也不可能相同。自此觀點,脫離策略而侈談有效的管理是不切實際的。
這種思維也使得多年以來人們所奉行的「分層負責」觀念產生問題,傳統上後者乃假定整個公司只有一個策略-一般認為就是「提高品質,降低成本」、「開源節流」或是「追求利潤最大化」之類-人們甚至認為這些策略,就是經營企業天經地義的唯一目的,幾乎可以略而不談。尤其在傳統觀念下管理是依照經營功能-如「產、銷、人、發、財」之劃分-孰不知追求這種功能本身的目的所達到的,最多只是一種部分最佳化的結果,正確的做法必須要透過策略的整合,才能決定如何界定和劃分功能,找到最佳的配套,這種整合單位,多數不是一家公司,而是一個專案,一個團隊,往昔那種「分層負責」的管理觀念是過於僵化和機械化,顯然不能符合今後外界環境瞬息萬變的彈性需要。

 
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