創新的死敵—層級組織制度

創新的死敵—
層級組織制度
文/許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育促進會理事長)

當今企業經營之道,普遍有兩種看法,也可說是兩個層次:一是努力降低成本,提高品質和效率;無疑地,這種傳統想法所著眼的,都在於供給面,也就是說,只要我的產品好,顧客便會主動地在我的門前出現,走出一條路來。然而,在當今供過於求的市場上,尤其是面臨千變萬化的顧客需求,這種想法己經顯然不合時宜。因此這不是本文所要討論的內容—儘管社會中仍然有人執著於這種想法而努力不懈。
另一種看法,就是創新。意即努力發掘顧客的需求,然後,儘力予以滿足。這種針對需求面的創新,應該代表當今的主流想法。
問題在於,從事實現象來看,儘管企業界目前己普遍接受後一種看法,然而其成效卻極有限。幾年前,管理大師哈默爾就曾以「創新像教狗用後腿走路」這句話,以形容其不易落實。這表示,僅僅人們接受甚至擁抱創新這種「想法」,是不夠的,如何落實才是關鍵。
究竟問題出在哪裏?
要回答這問題,我們必須再次強調,創新不只是停止於強調顧客需要的重要性,必須要有配合的行動,並願意因此付出各種行動代價,包括人才培訓、時間以及各種可能的有形投資。
為什麼人們在口頭上承認創新的重要卻沒有行動?一個原因在於在他們的潛意識裏,往往認為,任何這方面的付出是多餘的、或可納入現有一種行政程序之內,因此,在公司內,少有人或部門除了口頭上高呼創新的重要以外,敢於理直氣壯地提出這方面某些改弦更張的行動要求,不像他們對於製造或技術研發方面的主張。
有人以為,創新之不易落實,有無預算是一個關鍵,實則非然。因為,即使有了經費,還要看這個預算怎麼使用,由誰使用。本文認為,真正的關鍵乃在於企業的內部組織機制,這才是這篇短文所要討論的重點。
講到在一組織內推動任何創新,當然靠的是人。不過一般而言,我們首先所重視的,在於這種人的「能力」,當然這是毫無疑問的。但是問題在於,能力在事實上是比較容易發現和顯然的,相較之下,一個人能力背後有無創新的「動力」以及他有無相關的「權力」,才是真正重要的。想想看,如果一個人徒有能力,卻缺乏動力和權力,能力是不可能發生作用的。
至於講到動力和權力,它們就和一企業的組織機制有密切關係。
本文在此所要強調的是,人類社會多年來最普遍採取的層級或金字塔型組織就是創新的大敵。
所謂層級組織,就是德國社會學大師韋伯(Max Weber)多年前所描述的,這種組織,在結構上,乃以「垂直統轄」及「功能部門化」的系統為主體;在運作上,依循層層掌握和標準化的作業程序為其特色。
在這種組織結構內的人員,一般和人事管理上之「職位分類」(Job classification)相配合。在這種組織內,一個人所能發揮的功能和角色,基本上依其所屬層級與單位所限定,並無多大發揮的彈性,更沒有允許—更不要說激勵—創新存在的空間。
現在讓我們嘗試將創新放置在這種組織機制之內,加以討論。
首先,所謂創新,即表示其作為不在現有層級組織所設定之職位工作之內;即使有之,也極可能分散於不同層級與單位之間,由於它們不在現有層級程序或其流程之內,因此無法依己有規定順利運作。再說,在層級組織結構的嚴格的預算制度下,也不可能有那一單位能夠編出足以支持創新之預算。
其次,談到管理中規範組織的績效衡量和評估機制。即以在1960年代流行一時的「目標管理」(Management by objectives, MBO)制度而言,由於相關績效目標之訂定,衡量與評估,在刻板,甚至僵化的結構下,很難將「嘗試錯誤」(trial and error),甚至heuristic method這些方法納入其中。
基於以上的說明,再再顯示,處於層級組織結構的人員,既難以產生突破現況的意願,也缺乏必要的權力。即使有人基於熱情,眼光或體悟,企圖突破組織層級或部門彊界有所作為,恐怕也會四處碰壁,最後也心灰意冷,一切回歸常規,照章辦事。
在這情況下,也許最後一個機會,就是由掌握權力的高階主管親自推動。
然而令人擔心的是,即使如此,這位最高主管仍會發現,在原有的層級組織之下推動創新,有如將一件具有威力的引擎安裝在馬車上,不但這一引擎將無法發揮作用,而且極其可能讓原來的馬車四分五裂,難以收拾。
總之,創新要突破現狀,改弦更張。不幸的是,一旦工作者被牢牢捆綁在層級組織結構中,即使擁有知識和能力,恐怕也是動彈不得的。

 
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