二十一世紀管理的兩大亮點 願景和企業文化

文/許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、中華企業倫理教育協進會理事長)
願景和企業文化
二十一世紀管理的兩大亮點

真正說來,管理做為一種為企業創造績效的正式功能,乃發軔於上一世紀;而且隨著這段時間社會和環境的快速變遷,有關管理的觀念,方法以及技術也發生巨大的改變。簡要言之,管理從開始做為追求效率的工具,轉變為激勵人的行為與合作功能,再進而透過策略和創新以求適應環境改變。諸如此類,使人們體認到管理不是一成不變的想法和做法,而是一種「隨時隨地與隨需」的實務。譬如說,當時序進入二十一世紀後,上一世紀留下來的管理,就包括「願景」和「企業文化」兩個亮點,這是在本文中所要討論的重點。
講到這兩大亮點,必須要從大約百年前由一位法國工程師亨利.費堯(Henri Fayo, 1841-1925)所創立的「管理功能理論」講起。依這理論,人們將管理區分為:規劃、組織、命令、協調、控制五大功能。有關這方面的觀念對於日後管理的影響既深遠而普遍,一般人多已耳熟能詳,在此不待辭費。

將管理簡化為「規劃與控制」系統
在此所要特別說的是,既然管理的作用,就是規劃未來並將其有效地達成,在這意義上,可將上述五種功能從新定義,將它們簡化為「規劃與控制」(planning and control)兩大功能。在這定義下,「規劃」的主要工作就是目標的訂定,而「控制」就是依據目標從事諸如組織設計,人力招募和運用,以及績效評估(KPI)或標準作業程序(SOP)這些作為,也就是將達成目標的各種功能予以整合,這樣較原有細分功能更切合實際。
問題在於,隨著企業所面臨的環境愈趨複雜,而且變化莫測。有關目標之訂定,已無法在過去的基礎上予以延伸到未來;同樣地,也不能藉由只靠要求人們遵守刻板績效標準和作業程序以達成任務。
在這情況下,企業的作法,必須在原有目標和控制的架構下採取更積極的態度。一方面,針對未來可能的變化,向前構思本身更遼闊的「願景」,然後再根據未來的變化實況,訂定目標;在另一方面,也必須給予員工在因應環境和目標的變動上有較大彈性,而不是遵照一定程序和標準。在這層次上,所需要的是一種「企業文化」。

再蛻變為「願景與企業文化」
就在這種新的管理模式下,遂產生了在此所稱「願景」(vision)和「企業文化」(corporate culture)兩大亮點。
首先,所謂「願景」,代表一企業在面對未來可能發生的狀況時,為本身選擇一種最廣泛,也是最想實現的定位或角色。在這種願景的指引下,企業可以更有創意和彈性地發掘未來可能的機會或途徑,取代傳統的規劃—甚至策略規劃。尤其重要的是,在這種願景的激勵下,不但給予成員某種一致的努力方向,建立共識,更能給予組織成員一種締造未來的熱情和承諾。也可以藉此消除在傳統計畫下的本位主義與僵化現象。
事實上,早在一百年以前,就有以「願景」引導企業謀求發展和生存的例子。當時美國一家稱為馬可尼無線電訊公司(Marconi Wireless Telegraph Company),就是藉由「透過無線通訊將音樂送進家庭」的願景,開發了一個新的傳播世界。再到今日,Google的願景是:「將全世界的資訊組織起來,使其可用和有用」。再以今日位居世界半導體製造業龍頭地位的台積電公司而言,其願景是將公司發展為一家「最先進、最創新,也是最大的晶圓代工服務業者;和客戶一起合作,為半導體創造一股最大的力量」。
其次,講到企業文化,乃以某種價值觀念為核心,例如前文中所提到的台積電公司,便是特別強調諸如「誠信原則」「客戶夥伴」「創新精神」「世界市場」以及「長期和永續經營」這些價值,形成一組織內的人們所存在的一種共識。經由這種共識所帶來的心理和精神作用,可以激發他們「群策群力」的動力,因而發揮種種巨大的管理作用,譬如:賦予人們所做工作以某種意義和價值,而不只是為了換取薪資報酬;在某些難以決策的環境下,可以幫助人們在面臨困難的決策情況中做為判斷和選擇方案的依據;再就是在一個己形成共同的文化下,可以大大增進人們溝通的效果;對於新進人員而言,也可以在無形中產生潛移默化的社會化功能,這較有形的教育訓練更為落實和透徹。
企業文化不僅會影響組織內部人們的行為上,同樣也會表現在一企業之外在形象和硬體設施上,使得接觸的人都會感受到這種特質,使它產生更大的感染和傳播力量。

 
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